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El descanso dominical que no pudo ser y una huelga para siempre
El jueves 23 de junio de 2016 se produce un suceso bisagra en la historia mercantil de la ciudad y un hito también, seguramente, a escala nacional: los y las laburantes de las cinco sucursales de Carrefour Rosario, de manera espontánea y simultánea, con mayoría abrumadora, salvo escasas excepciones, deciden parar por tiempo indeterminado. Un hecho inédito en un sector difícil de organizar, por su heterogeneidad y dispersión.
Cuando faltaba una semana para su entrada en vigencia, y agotadas todas las instancias judiciales de las empresas habiendo sido rechazadas las medidas cautelares presentadas por los supermercados Libertad y Coto, la “Ley de Descanso Dominical” parece encaminarse inexorablemente hacia su implementación. Pero, como ya hemos mencionado precedentemente, estas empresas de comercialización no están dispuestas a rendirse tan fácilmente.
Coto lidera el boicot a la ley: moviliza empleados (al Concejo Deliberante de la ciudad, a la Legislatura provincial en la ciudad de Santa Fe, al Ministerio de Trabajo), paga solicitadas en los diarios, contrata fuerzas de choque para los momentos más álgidos. Es también el que determina los pasos a seguir, el que dicta las órdenes, aunque cueste creerlo así, en términos tan absolutos, a las empresas competidoras, devenidas todas en socias coyunturales. Y la orden, en este caso, no admite objeciones, es bien clara y concluyente: “Hay que echar gente”.
Carrefour, apremiada por el tiempo, de manera improvisada comete un error garrafal. Toma una decisión que es de una torpeza política inaudita para estas megaempresas que, se supone, a priori debieran ser más expertas en el manejo de conflictos laborales: de la nómina de trabajadores de Rosario, elige 55 nombres al azar para enviar los telegramas de despidos, sin considerar cuestiones básicas como antigüedad y legajo.
Dos ejemplos elocuentes: despiden al catalogado como mejor cajero de Argentina, esto es, el que recaudaba más fondos, en una campaña de donación de vueltos, destinados a la Fundación Scholas Ocurrentes, iniciativa del Papa Francisco; y al único trabajador de Carrefour Rosario que fue a manifestarse al Concejo Deliberante de la ciudad en contra de la Ley de Descanso Dominical.
Y llega el día, jueves 23 de junio. A las 5 am, cuando empiezan a arribar los primeros trabajadores del turno mañana de las cinco sucursales, se encuentran con la desagradable sorpresa de que muchos de ellos tienen prohibido el ingreso. Por supuesto, se enteran allí mismo, y es algo que nadie esperaba; los telegramas de despido aún no habían llegado a los respectivos domicilios. La conmoción es progresiva, aumenta a medida que pasan los minutos; nadie sabe muy bien qué hacer.
Los despedidos se juntan, primero en las puertas de entrada de los diferentes locales, y nadie se retira. Llegan los compañeros que ingresan a las 6 am, se encuentran con un panorama sombrío y desconcertante. Para ese entonces, llamadas y mensajes mediante, en las diferentes sucursales ya están todos al tanto de que la situación es general. Con el arribo de los delegados, se decide entrar y concentrar en los comedores a la espera de respuestas por parte de las autoridades de la empresa. Se encuentran así, juntos y en la misma situación, los viejos y los más nuevos, los de legajo intachable y los problemáticos, los rebeldes y los “patronales”.
Los trabajadores que tuvieron la suerte de poder ingresar, no sólo por solidaridad, sino también al percibir el perfil heterogéneo de los compañeros despedidos y entender que fue una decisión al azar, y que como tal le podría haber tocado a cualquiera, se dirigen también a los comedores. Una torpeza empresarial posibilita la unión que tantas veces pregonamos y que difícilmente podemos lograr. La comunicación permanente permite coordinar acciones conjuntas, y así las decisiones se replican al instante en cada una de las sucursales. Cinco sucursales. Cinco comedores. Cinco asambleas espontáneas.
Por supuesto que lo inesperado e injusto, indiscriminado y torpe de la situación sembró el terreno propicio para una reacción espontánea, y la espontaneidad es vital para cualquier acción de lucha que se emprenda, por el efecto sorpresa, porque encuentra al oponente desprevenido, anulando su capacidad de respuesta inmediata.
La dirección de Carrefour no esperaba una postura en bloque tan significativa, por la simple razón de que un hecho similar jamás había ocurrido, por las características y dinámicas propias del sector mercantil, que ya hemos analizado. Pero para que una acción espontánea, que surge indefectiblemente desde las bases, de cualquier fuerza mínimamente organizada, tenga efecto y pueda sostenerse en el tiempo con expectativas de victoria es condición necesaria la preexistencia de un “elemento de dirección consciente”. ¿Qué queremos decir con esto? Que en Coto también hubo despidos ese mismo día —porque la extorsión empresarial fue coordinada—, pero fue imposible pensar una reacción similar a la implementada en Carrefour, en aquel entonces y aún hoy en la actualidad, por como opera el poder patronal en esa cadena. Y si la hubiese habido, habría sido rápidamente sofocada, anulada, por ausencia del esencial elemento de dirección consciente que la sustente, que la banque. ¿Cuál es ese “elemento de dirección consciente”? En este caso, en este sector en particular y en este momento histórico, un cuerpo de delegados unido, que trabaje de manera mancomunada, coordinada.
En Carrefour se acerca la hora de la apertura y, lógicamente, las tiendas no están listas para recibir clientes. Son las 8.30 am y todo el personal del turno mañana de las cinco sucursales se encuentra reunido en los comedores en situación de asamblea permanente. Los directores, gerentes y demás escalafones jerárquicos, desesperados ante esta situación insólita y en comunicación permanente con la alta gerencia de Buenos Aires, comienzan a presionar. Las típicas amenazas de descuento del día laboral y del extra por presentismo calan hondo en los compañeros más endebles, pero se logra contenerlos. La decisión es inalterable: no se trabaja hasta que no sean reincorporados todos los compañeros despedidos.
Hacia el mediodía trasciende que el Ministerio de Trabajo dictará la conciliación obligatoria al día siguiente, viernes 24 de junio, a las 12. Los delegados que ofician de interlocutores, en comunicación constante con el sindicato, discuten los pasos a seguir: si es conveniente levantar el paro o continuar con la medida de fuerza hasta el final. Desde el sindicato sugieren levantar. Esta sugerencia, vale aclarar, no responde, como muchas veces se suele pensar, a un acto de mala fe o un trato “por detrás”, secreto. Al menos, los compañeros no lo sienten así. La sugerencia responde, más bien, a una maniobra de guerra, respetable y entendible dadas las circunstancias: entrar, pegar, salir. Se entró por sorpresa, se pegó fuerte, la patronal sintió el cimbronazo, hay que salir; a veces puede resultar contraproducente tensar demasiado la cuerda, porque existe el riesgo de que se corte. Pero este es momento de arriesgar, de fortalecer la organización y consolidar esa unión inesperada y repentina. Es momento de respetar la decisión de las bases: el paro no se levanta hasta que no sean reincorporados todos los compañeros despedidos.
Las típicas amenazas de descuento del día laboral y del extra por presentismo calan hondo en los compañeros más endebles, pero se logra contenerlos. La decisión es inalterable: no se trabaja hasta que no sean reincorporados todos los compañeros despedidos.
Naturalmente, la acción intimidatoria por parte de la patronal se direccionó, de manera individual, a compañeros con determinado perfil, que la empresa, por supuesto, conoce muy bien. Sin embargo, no hubo deserciones.
Si se levantaba el paro, como sugería el sindicato, no se respetaba la voluntad de los compañeros, y quedaba como un pacto tripartito entre Estado, empresa y sindicato, que los excluía arbitrariamente. Por lo tanto, se hubiese perdido lo genuino y transformador de un movimiento espontáneo con dirección consciente. Un grave error que quizás le hubiese permitido a la empresa remediar su torpeza inicial, ganar terreno y recuperar la iniciativa.
Pero esta vez fue una victoria. (Recordemos la historia del frustrado primer intento de elección genuina de delegados en Micropack). Tal como se esperaba desde que trascendió la noticia de la conciliación obligatoria, el viernes 24 de junio al mediodía fueron reincorporados a planta permanente todos los compañeros despedidos. A partir de ese momento, se restablecieron todas las actividades de rutina, que permiten el normal funcionamiento de los supermercados, que abrieron sus puertas al instante. Claro que un día de paro total no se recompone de un momento a otro; recién cerca de las 18 lograron estar plenamente operativos. En conclusión, fueron casi 36 horas.
¿Cómo se logró ese nivel de organización indispensable para llevar adelante, de manera victoriosa, una empresa tan arriesgada? En primer término hay que decir que el cuerpo de delegados de Carrefour Rosario funciona como tal desde 2011, aproximadamente. Si bien mucho tiempo antes, allá por 2005 y 2006, se concretaron las primeras instancias de encuentro y organización, que incluyeron dos reuniones en el sindicato y un escrache en la puerta de la sucursal 32, con motivo de un reclamo salarial —del que participaron los delegados de las cuatro sucursales por entonces existentes, el sindicato y el primer puñado de compañeros que tomaron parte de una acción directa, sobreponiéndose al temor de la exposición—, lo cierto es que no era lo habitual, faltaba la sistematicidad y disciplina del funcionamiento orgánico de un cuerpo. Funcionar como cuerpo, entonces, implica comunicación permanente (a través de grupo de WhatsApp), reuniones semanales (generalmente en el sindicato), recorridas habituales por cada una de las cinco sucursales de la ciudad (hoy todos los delegados son conocidos en todas las sucursales). Pero, fundamentalmente, encarar las cuestiones transversales de manera colectiva frente a la patronal; es decir, todas las negociaciones, conflictos e inquietudes comunes a las cinco sucursales.
La experiencia de 2004 —mucho antes de la conformación del cuerpo de delegados— de los delegados de Carrefour 18 para que se tratase de manera igualitaria a los compañeros tercerizados en agencias de trabajo y recibiesen el bolsón correspondiente de fin de año es el claro ejemplo de un conflicto transversal abordado de manera individual. Independientemente de que su conquista haya desbordado esa sucursal y derramado sus frutos en las restantes, nos permite reflexionar acerca de la potencia de entablar una negociación de esa magnitud con la patronal, de manera colectiva. Claro que también existen problemas, inquietudes y malestares propios de cada sucursal, que serán canalizados hacia la gerencia para su abordaje y solución, a través de los delegados correspondientes.
Año 2020. Inicio de la pandemia por coronavirus. Sucursal 32, calle Pellegrini. La empresa, desoyendo las recomendaciones sanitarias de distanciamiento, permite el ingreso ilimitado de clientes. El salón es un hormiguero. Los elementos de protección personal (barbijos, máscaras, alcohol en gel y, en el caso de la línea de cajas, el acrílico divisorio) no se implementan aún. Las cajeras (la primera línea de los supermercados, las más expuestas) están cansadas y angustiadas, con miedo e incertidumbre. Así no se puede continuar. Se activa, entonces, en ese sector, cerca de las 11 de la mañana, una asamblea espontánea y deciden parar una hora: los cajeros dejan de cobrar, los repositores suspenden su tarea, en panadería y fiambrería se para la producción.
Los clientes se molestan, hay algunos gritos, algunos insultos. Unos continúan con sus compras haciendo pasar el tiempo, otros, visiblemente disgustados, abandonan sus changos llenos y se retiran.
La gerencia está que trina. Amenazan a los delegados con el inicio de acciones legales contra ellos, amenaza que por supuesto no prospera. Pasado el tiempo de paro acordado y con el salón notoriamente más descongestionado, se restablecen las actividades.
Año 2020. Inicio de la pandemia por coronavirus. Sucursal 32, calle Pellegrini. La empresa, desoyendo las recomendaciones sanitarias de distanciamiento, permite el ingreso ilimitado de clientes.
¿Cómo evitar que vuelva a repetirse una situación similar? Los trabajadores idean un sistema de control: cada cliente que ingresa a la sucursal recibe un pequeño plástico con un número que debe devolver cuando se retira. Así, en un flujo continuo, el trabajador de seguridad apostado en la puerta de ingreso entrega y recibe números permanentemente. Si se queda sin números, quiere decir que la capacidad permitida está colmada y se procede a cerrar las puertas.
Una sucursal en particular, un conflicto particular. Una asamblea espontánea y una acción concreta. Una propuesta de solución ideada por los propios trabajadores y aceptada e implementada por la empresa.
Viajemos aún más atrás en el tiempo. Indaguemos en profundidad en la historia para tratar de encontrar algunas pistas que nos permitan esbozar una teoría sobre el nacimiento de la organización de los laburantes de Carrefour, su etapa embrionaria, que tuvo su momento cúlmine aquel jueves 23 de junio de 2016.
Desde que la cadena abrió las puertas de su primera sucursal en la ciudad, allá por 1996 y hasta bien entrado el siglo XXI, el funcionamiento interno siempre fue de una disciplina carcelaria. Los jefes, formados (o formateados) en Buenos Aires, son guardiacárceles, de esos que tantas veces hemos visto en las películas de Hollywood, que van y vienen vigilando y controlando todo, especialmente que no haya compañeros hablando, e incluso aquellos que comparten pasillo deben realizar su tarea en el más espectral silencio. En esas condiciones, imaginemos la dificultad de ensayar las primeras formas de organización. Sin embargo, a veces a escondidas, a veces fuera del ámbito laboral, los trabajadores, siempre incentivados y motorizados por los delegados, comienzan a juntarse, a hablar, a plantear sus necesidades, a manifestar sus malestares y disgustos. Así surgen siempre pequeños grupos combativos, en sectores determinados, cuyo entusiasmo desbordante puede ser imprudente si no se lo contiene y direcciona. Tal es el caso del sector del COP (elaboración de productos de panadería y fraccionado de fiambres) de la sucursal 18.
El conflicto salarial de 2005 implicó el descontento de muchos trabajadores por una maniobra artera por parte de la empresa de absorber los premios dentro del básico y, de esta forma, evadir el incremento del salario acordado por la Federación en Buenos Aires. Si bien ese malestar general fue mitigado con la entrega mensual de Tickets Canasta, se sabía que constituía un paliativo temporal. Pronto los ánimos volverían a alborotarse.
En marzo de 2006, un grupo de compañeros del COP les hizo saber a los delegados su hartazgo con los magros salarios y que, si era necesario, iban a parar. Los delegados intentaron apaciguar las aguas, ya que un paro aislado de un sector específico con un plantel de 30 trabajadores sobre un total de 300 de la sucursal, era un suicidio, y pactaron una reunión fuera del establecimiento.
En la reunión, el grupo enardecido insistía en la necesidad de parar, pero lo cierto era que no estaban dadas las condiciones para sostener una medida semejante. Entonces, convencidos de la peligrosidad de la idea, pactaron una nueva reunión, pero esta vez dentro del establecimiento, en el mismo sector del COP, con la dirección de la sucursal y abierta a todos los compañeros de los sectores que quisieran participar.
Los gerentes, convencidos de que sería otra reunión con los mismos agitadores de siempre y que el rechazo a sus demandas iba a ser un trámite más, se sorprendieron al encontrarse en el lugar con 60 compañeros, una cifra significativamente mayor a la que solía participar de ese tipo de instancias colectivas. Ante esta situación y en clara actitud de repliegue, aceptaron el petitorio y se fijó un plazo de diez días para una respuesta concreta por parte de la empresa.
Transcurrido ese lapso, la respuesta no fue la que esperaban los trabajadores: “que hay que esperar las paritarias”, “no podemos pasar por arriba de lo que se decide en Buenos Aires”, y bla, bla, bla. Ahora sí estaban dadas las condiciones para concretar una medida, ansiada desde hacía mucho por los delegados: una asamblea general de los trabajadores dentro del establecimiento, sin presencia patronal.
Día y hora: jueves 13 de abril de 2006, a las 13.
Compartimos, para mayor fidelidad del relato, un texto del “Diario del Delegado Gremial” referido al tema:
Finalmente la asamblea o reunión en el lugar de trabajo se realizó el pasado jueves 13 en vísperas de Pascuas. Desde la mañana temprano agitamos por lo bajo (a la una en el comedor), porque el horario lo habíamos manejado con discreción para no servirle el apriete a la patronal; es más, el Sindicato, tal cual lo habíamos programado, mandó unos días antes una circular avisando que ese día se haría una reunión y recorrida por el local con el objeto de informar sobre la campaña de aumento salarial, en la que fijaba el día pero no la hora, y los trabajadores murmurábamos falsas acciones para que no detecten la verdadera y perder el factor sorpresa. A la una, cuando llegaron los demás compañeros del Sindicato, ante la rabia del personal jerárquico, recorrimos el salón y nos dirigimos junto con grupos de trabajadores de las distintas secciones hacia el comedor. A estos se sumaron compañeros de otros turnos y, excepto algunas cajeras, estábamos todos.
Ahí discutimos, decidimos y hasta cantamos consignas durante casi una hora y media. Reafirmamos con un petitorio lo que veníamos pidiendo y fijamos un plazo hasta la asamblea que se realizará en cinco días, el viernes 21. También se discutió sobre la campaña en el resto del gremio, sobre movimientos similares que se estaban produciendo en la Terminal o Jumbo, y votamos intensificar la lucha por el descanso dominical.
Independientemente de cómo hayan resultado las cosas —por esos mismos días, el gobierno, los empresarios y la Federación de Empleados de Comercio pactaron un techo salarial de 19%, escalonado en tres veces, por lo cual el escenario cambió por completo—, lo cierto es que ese fue un momento de ruptura, de quiebre, un cambio en el paradigma neoliberal individualista que dice “cuida lo tuyo que nadie te lo va a cuidar por vos”. Un momento de camaradería.
Nosotros buscamos una génesis de organización y ahí tenemos, sin dudas, un primer gran momento. Pero ¿es suficiente? Continuemos un poco más.
Tiempo después, en 2011, el sector del COP de la sucursal 18 es desmantelado y sus trabajadores son reubicados en las diferentes sucursales de Rosario. ¿Esta medida respondía sólo a una estrategia comercial o hubo, además, un propósito encubierto de desarticulación de un sector conflictivo (donde se inició todo)? ¿Apagó el incendio o, por el contrario, propagó el fuego? Diseminar trabajadores forjados al calor de la lucha y con una asamblea general en el propio espacio de trabajo sobre sus espaldas —con todo lo que ello implica— quizás no haya sido la decisión más inteligente por parte de la empresa.
En cuanto al proceso global de organización de los trabajadores, indudablemente este suceso ha significado un aporte invaluable a su gestación, desarrollo y consolidación.
Sin desmerecer, por supuesto, los procesos de organización interna que se fueron dando en simultáneo en cada una de las sucursales, que sin dudas son valiosísimos y ameritan su propio libro —los viejos trabajadores de la sucursal 268 de calle Pueyrredón, por ejemplo, que vivieron el traspaso y la transición de Norte a Carrefour, seguramente tienen mucho para aportar—, quizás hayamos encontrado, en ese foco insurrecto, la explosión primitiva, el Big Bang que dio origen a esta experiencia de organización colectiva pionera en el país.
La cronología y el desenlace
El proyecto de ley de Descanso Dominical, elaborado y elevado a la legislatura provincial por el Sindicato de Empleados de Comercio de Rosario, fue aprobado en ambas Cámaras con algunas modificaciones; una especialmente relevante, otorgaba a las comunas y municipios de la provincia la potestad de decidir su aplicación o no, es decir que los Concejos Municipales y Comunas debían, antes, aprobar un Proyecto de Adhesión a la Ley. En Rosario, este proyecto de Adhesión fue aprobado por amplia mayoría. La Ley se aplicó entonces, desde julio de 2016 hasta diciembre de 2017, casi un año y medio, con algunos domingos de apertura (cautelares mediante) y otros de cierre, con transgresiones a la ley y multas, hasta que la Corte Suprema de Justicia de la Provincia de Santa Fe decretó definitivamente su inconstitucionalidad con el argumento de que «la regulación del régimen laboral durante feriados nacionales, la regulación de la jornada de trabajo y el descanso semanal constituyen materias expresamente delegadas al Congreso de la Nación».
La Ley se aplicó entonces, desde julio de 2016 hasta diciembre de 2017, casi un año y medio, con algunos domingos de apertura (cautelares mediante) y otros de cierre, con transgresiones a la ley y multas, hasta que la Corte Suprema de Justicia de la Provincia de Santa Fe decretó definitivamente su inconstitucionalidad.
